Produktbewertung des Autors: 
| Pro: |
Faszinierend |
| Kontra: |
Wiederholungen |
| Kompletter Erfahrungsbericht |
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Das erste mal etwas über die japanische Kaizen-Philosophie (gesprochen Kai-Sen) erfahren, habe ich in einer Qualitätsmanagement-Vorlesung. Der Professor redete - sichtlich begeistert und überzeugt - und ich war einerseits gebannt und fasziniert, stellte mir andererseits immer die Frage, wo an Kaizen denn jetzt das „Neue„, das noch nie dagewesene war.
Im Rahmen einer Studienarbeit über ein Prozessoptimierungsthema bin ich immer wieder bei „Kaizen„ und irgendwann an dem Werk
Gemba Kaizen
Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz
von Masaaki Imai
Wirtschaftsverlag Langen Müller/Herbig
ISBN 3-7844-7362-8
hängengeblieben, das meines Erachtens für jeden, egal ob Selbständiger oder Angestellter, egal aus welcher Branche kommend, eine Pflichtlektüre sein sollte.
Masaaki Imai, ein japanischer Unternehmensberater, schildert in dem Buch „Gemba Kaizen„ mit welch einfachen Mitteln die Japaner im Wettbewerb so erfolgreich werden konnten – und wie dieses auch jeder anderen Unternehmung, egal ob „One-Men-Show„ oder „Großkonzern„ gelingen kann.
„Kaizen„ kann als Synonym für ständige Verbesserung gesehen werden.
„Gemba„ heißt Arbeitsplatz oder Arbeitsbereich – und genau da setzt der Autor mit den Verbesserungsprozessen an. Am Arbeitsplatz entstehen die Probleme (wie z. B. Verschwendung durch nicht wertschöpfende Tätigkeiten), die das Ergebnis eines Unternehmens belasten und Quellen für Verbesserungen und Einsparungen liefern.
Moderne, deutsche Manager greifen meist zu raffinierten, ausgefallenen und zumeist auch teueren Technologien (z. B. Umstellung auf neues EDV-Programm), um Probleme zu lösen. Masaaki Imai bietet in seinem Buch „Gemba Kaizen„ einen wesentlich günstigeren Lösungsansatz: den gesunden Menschenverstand und jegliche Art von menschlichen Einsatz, Kommunikation, Ausbildung, Teamarbeit und Beteiligung. Obwohl die durch Kaizen bewirkten Verbesserungen klein sind und schrittweise stattfinden, kann der Prozess mit der Zeit zu bedeutsamen Steigerungen in Qualität und Produktivität führen, sowie mit damit verbundenen Kostenvorteilen. Die Anwendung der Kaizen-Methode ist im Gegensatz zu Innovationen weniger aufsehenerregend, eher subtil. Während es sich bei dem Einsatz einer neuen Technologie um eine einmalige Aktion handelt, ist Kaizen ein kontinuierlicher Prozess, der unter Einsatz des Verstandes und geringer finanzieller Mittel zum Erfolg führt. Durch die breite Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern und damit deren vorhandenes Wissen, wird zudem eine hohe Qualität der Ergebnisse gesichert.
Alle Maßnahmen von Kaizen dienen meines Erachtens dem Endziel der Schaffung einer „lernenden Organisation“, d. h. einer Organisation, die das Lernen Ihrer Mitglieder fördert und die sich daraufhin ständig anpaßt. Alle Mitarbeiter müssen an Entwicklung, Transfer und Anwendung von Wissen und Fertigkeiten beteiligt sein, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erzielen und sich, im Vergleich zu anderen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Wie funktioniert dieses „Kaizen“ nun?
Wie kann diese „lernende Organisation“ geschaffen werden?
##Ansatz Prozessqualität: Lernen durch Fehlervermeidung##
Qualität fängt damit an, dass jeder in dem Unternehmen sich verpflichtet, nie fehlerhafte Produkte oder mangelhafte Informationen an den nächsten Prozess weiterzuleiten. Von besonderer Bedeutung ist die Bildung der Denkweise bei allen Mitarbeitern der internen (innerhalb des Unternehmens) und der externen Kunden (draußen im Markt). So ist z. B. die Sekretärin, die einen Brief schreibt, für einen anderen Mitarbeiter tätig, der in diesem Fall der Leistungsempfänger und somit der interne Kunde ist). Die meisten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben mit internen Kunden zu tun. Diese Tatsache muss konsequenterweise zu der Verpflichtung führen, niemals die Kunden der nächsten Prozesse mit fehlerhaften Produkten zu belasten. Hält sich jeder an diesen Grundsatz, wird der externe Kunde am Ende des Prozesses ein gutes Produkt bzw. Dienstleistung erhalten.
Getreu dem Motto „Aus Fehlern lernt man“ spielen Fehler eine große Rolle für den Erkenntnisfortschritt. Alle Mitarbeiter müssen sich dessen bewusst werden, das Fehler in den einzelnen Prozessen erlaubt sind, eine Auseinandersetzung mit der Problematik aber nötig ist, um Wiederholungsfälle zu vermeiden.
##Ansatz Prozesskosten: Lernen durch Abbau von Muda (Verschwendung)##
Der Prozess-Gedanke bringt hier eine neue Perspektive: alle Tätigkeiten, die aus Sicht des Kunden den Wert des Prozessergebnisses nicht erhöhen und damit keine Wertschöpfung bringen, sind zu vermeiden. Prüf- und Korrekturvorgänge , Vorhalten von ungenutzten Ressourcen etc. werden nicht vom Kunden honoriert (der nur ein fehlerfreies Produkt erwartet, nicht aber ein mehrfach kontrolliertes Produkt). Auch aufwendige, personalintensive Betriebsabläufe werden von dem Kunden nicht wahrgenommen, entsprechend ist dieser auch nicht bereit, dafür zu bezahlen. Tätigkeiten wie „kontrollieren“, „freigeben“, oder „überwachen“ sind typisch für das Prädikat „nicht wertschöpfend“. Überflüssige Prozesselemente können daher reduziert oder sogar ganz eliminiert werden.
Statt Fehler zu beseitigen oder später Qualität in die Produkte hineinzuprüfen, ist bereits bei der Erstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung Qualität in den Prozess zu integrieren.
Durch Erhöhung des Entscheidungsrahmens der Mitarbeiter entfallen Kontrolltätigkeiten z. B. zum großen Teil und führen gleichzeitig zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
##Ansatz Schaffung von Standards: Lernen durch Systematisierung##
Bei dem Auftreten von Problemen oder Abweichungen, z. B. dem mehrmaligen Nachfragen bei einer Stelle nach einer Information oder dem ineffizienten Suchen nach einem Dokument, ist die Ursache sorgfältig zu analysieren. Es sind Gegenmaßnahmen zu treffen, um sicherzustellen, dass die Probleme aus gleicher Ursache nicht wieder auftreten. Nachdem die Wirksamkeit der getroffenen Gegenmaßnahme bestätigt ist, ist das neue Verfahren zu standardisieren.
Nur Standardisierung stellt sicher, dass die Verbesserung auf Dauer wirksam bleibt.
Während die erste Aufgabe des Management „Erhalten der Standards“ heißt, müssen weiterhin, sobald Verbesserungen jeweils bestätigt sind, neue, angehobene Standards, eingeführt werden und diese neuen Verfahrensweisen stabilisiert werden. Dies ist die neue Erhaltungsphase. Wenn der Prozess mit Hilfe der Standards stabilisiert und unter Kontrolle ist, können sich die Führungskräfte der nächsten Herausforderung stellen - Verbesserung, gleichbedeutend mit dem Anheben der bestehenden Standards.
##Ansatz Benchmarking - Motor der Lernfähigkeit##
Benchmarking (der Vergleich mit dem Klassenbesten) von Prozessen ist ein sehr wirksames Instrument, um über den internen und auch externen Vergleich von Geschäftsprozessen neue Leistungssteigerungen zu bewirken.
Lernen von denjenigen, die es besser machen, ist das wichtigste Ziel des Benchmarking. Prozess-Benchmarking gibt allen an dem Prozess Beteiligten Feedback über das erreichte Leistungsniveau. Es schafft zum einen die notwendige Transparenz und steigert andererseits, über das Sichtbarmachen von Erfolgen, die Motivation für weiteres Handeln. Das interne Benchmarking kann somit auch als Katalysator für Veränderungen wirken und Verbesserungen an manchen Prozessen auslösen.
Weitere Ansätze in dem Buch setzen an der Verkürzung der Prozesszeiten, den Aktivitäten von Kleingruppen (Qualitätszirkel) und der Einführung eines aktiven Vorschlagswesens an.
Gemba Kaizen ist kein Buch der Theorie, sondern der Handlung. Nach dem einführenden Teil zu den verschiedenen Komponenten von Kaizen wird an 21 Fallbeispielen aus internationalen Unternehmen demonstriert wie Kaizen bereits erfolgreich angewandt wurde. Hier wird unter anderem dargestellt, wie eine kleinere Firma in der Nähe von Tokio Schaltkreisplatinen mit einer Fehlerrate von 3 % fertigte und dann einen Kaizen-Berater einsetzte.
Der Kaizen-Berater fragte den Firmeninhaber zu Beginn, wie im Falle der fehlerhaften Platinen verfahren werde. Der Firmeninhaber antwortete daraufhin, dass seine Frau und er die fehlerhaften Teile jeden Tag bearbeiten würden, nachdem alle Mitarbeiter um siebzehn Uhr das Werk verlassen haben. Normalerweise dauerten die „Korrekturmaßnahmen“ bis gegen Mitternacht. Als er gefragt wurde, ob denn die die Arbeiter wissen würden, dass sie fehlerhafte Teile produzierten und nachts die Fehler korrigiert werden würden, verneinte der Firmeninhaber. Der Unternehmer hatte Angst die Gefühle seiner Mitarbeiter zu verletzen, wenn er ihnen sagen würde, dass sie viele Fehler machen. Er hatte Angst, dass sie sich unter Druck gesetzt fühlen und vielleicht sogar kündigen würden. Es fanden daraufhin mehrere Besprechungen über Qualitätsfragen mit den Mitarbeitern statt. Darin wurden diese überzeugt, zu akzeptieren, dass in Zukunft fehlerhafte Platinen an die Person zurückgegeben wird, die das Teil gefertigt hatte, um sofort von ihr repariert zu werden, statt es fehlerhaft an den nächsten Prozess weiterzureichen.
Oft fielen Bemerkungen wie „Ich kann nicht glauben, dass ich so eine einfache Sache übersehen konnte!“ Wenn sich Fehler weiterhin wiederholten, diskutierten die Mitarbeiter über Änderungen im Verfahren. Einfache Hilfsmittel wie z. B. eine selbstgefertigte Vorrichtung zum Biegen der Drähte im richtigen Winkel und in der richtigen Länge wurden eingeführt, um die Qualität zu verbessern. Alles doch eigentlich logische, simple Maßnahmen, trotzdem muß jede Firma erst sich Gedanken machen, um Abhilfe zu schaffen. Qualität ist eben keine Theorie, sondern Praxis!
Wie ihr seht, ich könnte ewig über dieses Buch und über die „Kaizen-Philosophie“ schreiben. Einziger Nachteil an dem Werk ist meines Erachtens, dass der Autor die Kaizen-Bausteine immer wieder wiederholt und somit für meinen Geschmack zu häufig zum bereits vorgenannten zurückfindet. Das gibt ihm einen Stern Abzug in der Bewertung. Ansonsten: Bedingungslos zu empfehlen!
Und was ist meine persönliche Meinung zu „Kaizen“?
Ich bin der Meinung, dass die „Kaizen-Philosophie“ eine Methode ist, bei der es nicht um ein „bisschen“ Effizienzsteigerung durch crossfunktionale Betrachtung von Abläufen geht, sondern vor allem um Kompetenzentwicklung im Unternehmen.
Bei richtiger Umsetzung der im Buch „Gemba Kaizen“ genannten Werkzeuge können ohne großen finanziellen Aufwand beachtliche Erfolgssteigerungen in jedem Unternehmen durchgeführt werden.
Misserfolge sind nicht auszuschließen, weil die Kaizen-Philosophie eine andere Denk- und Handlungsweise erfordert und die Bereitschaft zu Veränderungen bei vielen Menschen fehlt. Dem kann nur mittels frühzeitiger Information und Beteiligung aller Mitarbeiter entgegnet werden. Einen Versuch jedoch, ist es allemal wert!
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